Im Zuge der Diskussion um die Wahrnehmung von Unternehmensverantwortung hat das Interesse an der "Stakeholderthematik" in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Als Stakeholder werden alle Anspruchs- bzw. Interessen-gruppen einer Organisation bezeichnet, die in Kommunikation zu ihr stehen.

Dass Unternehmen und Organisationen nach innen sowie nach außen kommunizieren, ist dabei natürlich nichts Neues. Und doch hat sich die Kommunikationslandschaft, in der sich vor allem Unternehmen heutzutage bewegen, stark verändert. In Folge breiter medialer Vernetzung und gewachsenen öffentlichen Interesses sind Unternehmen exponierter als zuvor. Dies gilt aufgrund ihrer besonderen Stellung insbesondere für transnational tätige Unternehmen. Der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit hängt zunehmend auch vom Umgang mit dieser Situation und vom Umgang mit den Erwartungen der teilnehmenden Stakeholder ab. Im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung erweitert sich der Kreis der Anspruchsgruppen von Wirtschaftsunternehmen vor allem um Stakeholder aus dem Gesellschafts- und Umweltbereich, die nicht den traditionellen Wirtschaftsstakeholdern angehören. Langfristig kann die so genannte "Licence to operate" nur gewahrt werden, wenn sich Unternehmen der Herausforderung eines aktiven Engagements mit ihren Stakeholdern stellen.

Wer sind die "Stakeholder"?

Der Begriff "Stakeholder" wird in seiner engeren Beschreibung auf unterschiedliche Weise definiert. Dabei wird zum Beispiel unterschieden nach:

• internen und externen Stakeholdern;
• marktrelevanten und nicht-marktrelevanten Stakeholdern: Stakeholderunterscheidung je nach der Frage, ob ein Leistungs-/Gegenleistungsverhältnis besteht
• enger Stakeholder-Auslegung vs. weiter Stakeholder-Auslegung
  (Enge Auslegung: Alle Individuen und Gruppen, deren Unterstützung für das langfristige Überleben einer Organisation entscheidend sind. Weite Auslegung: Alle Individuen und Gruppen, die auf die Erreichung der Unternehmensziele Einfluss nehmen können.);
• nahem und weitem Unternehmensumfeld.

Unabhängig von der genauen Unterscheidung, die auch stark von den Branchen- und Unternehmensbesonderheiten abhängt, lassen sich folgende Stakeholder-Gruppen mit ihren vorrangigen Interessen oder Ansprüchen benennen:

Ursprung und Kerngedanke des Stakeholder-Prinzips

Schon immer waren Unternehmen und andere Organisationen in soziale Geflechte eingebunden, die sie durch ihr Handeln beeinflusst haben und durch die sie selbst beeinflusst wurden. Mitte der 1960er jedoch begann man, diese Beziehungsgeflechte einer wissenschaftlich-analytischen Betrachtung zu unterziehen und damit auch praktisch gestaltbarer zu machen. Prinzipiell charakteristisch für das Stakeholder-Prinzip ist dabei das Netzwerkkonzept. Es geht um die Bildung von konstruktiven und möglichst längerfristigen vertrauensvollen Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern. Daraus erwachsen nutzbringende Netzwerke, die über die eigentlichen Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens hinausgehen. Auf der anderen Seite eröffnet sich für externe Stakeholder die Möglichkeit, in engeren Kontakt zu den Unternehmen zu treten.

Das Management von Stakeholder-Engagement

Heute wird bereits in vielen Bereichen die unternehmerische Stakeholderorientierung als strategische Managementaufgabe verstanden. Ziel ist der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen mit unternehmensrelevanten Akteuren. Aus Unternehmenssicht beinhaltet Stakeholdermanagement die Identifizierung relevanter Bezugsgruppen, die nachfolgende Analyse ihrer Ansprüche sowie die Entwicklung von Strategien im Umgang den jeweiligen Ansprüchen. Dabei wird unterstellt, dass die Reputation (das so genannte "Image") eines Unternehmens ein essentieller Erfolgsfaktor ist, der nicht allein über Märkte geregelt werden kann.

Die Beziehungen zwischen Unternehmen und externen Stakeholdern können sich durchaus als schwierig herausstellen. Dies gilt insbesondere dann, wenn einflussreiche Stakeholder Erwartungen an Unternehmen richten, die nicht oder nur mit erheblichem Mehraufwand realisierbar sind. Auch die Kooperations- und die Kompromissbereitschaft der Stakeholder sind entscheidende Faktoren für den Verlauf von Stakeholderbeziehungen.

Die bloße Wahrnehmung komplexer und pluralistischer Stakeholderansprüche in einem Stakeholderprozess allein hilft den verantwortlichen Managern bei der Lösung der Frage, wie sie mit dieser Komplexität praktisch umgehen sollen. Hier zählen besonders Erfahrung im Umgang mit Stakeholderdialogen sowie gut strukturierte Dialogprozesse. Ein Teilbereich im Umgang mit dem Informationsbedürfnis von Unternehmensstakeholdern neben den eigentlichen Stakeholderdialogen die Berichterstattung. In so genannten Nachhaltigkeits- oder Corporate-Responsibility-Berichten legen Unternehmen über die klassischen Geschäftsberichte hinaus umfassend über ihr Engagement Rechenschaft ab.

Vorteile guten Stakeholder-Managements

Systematisch und professionell gestaltetes Stakeholderengagement ist mehr als nur eine weitere Kommunikationsplattform. Richtig verstanden, wird es sich mittel- bis langfristig auch wirtschaftlich niederschlagen. Diese Erkenntnis setzt sich in der Wirtschaft vermehrt durch.
Zu den positiven Effekten zählen:

• Verbesserung der öffentlichen Wahrnehmung als transparentes und dialogbereites Unternehmen
• Vermeidung von Rechts- und Imagerisiken durch frühzeitigen Kontakt mit kritischen Stakeholdern
• besserer Zugang zu Finanzkapital durch Risikominimierung
• proaktive Umwandlung von externem Druck in zusätzlichen Input zur eigenen Entscheidungsgrundlage
• systematisches Management von externer Wahrnehmung

Stakeholder-Prinzip vs. Shareholder-Prinzip?

Die späten 1990er-Jahre mit ihrem Fokus auf die "New Economy" und den "Boom" an den internationalen Börsen rückten das Shareholder-Value-Prinzip in den Vordergrund. Dieses Prinzip stellte die Bedürfnisse und Erwartungen der Anteilseigner eines Unternehmens in den Mittelpunkt des Interesses. Demgegenüber betrachtet das Stakeholder-Prinzip das Unternehmen in seinem gesamten sozio-ökonomischen Kontext und versucht Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen. Die Erfahrungen aus der New Economy haben gezeigt, dass kurzfristige Gewinnmaximierung und Kapitalfokussierung allein nicht ausreichen, um langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Neben dem Kapital sind auch Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen, externe Reputation, gute Zulieferbeziehungen, umweltverträgliches Wirtschaften und viele weitere Aspekte für den Unternehmenserfolg entscheidend. Insoweit schließt der Shareholder-Value-Ansatz den Stakeholder-Ansatz nicht aus, sondern wird sinnvoll und perspektivisch nachhaltig durch ihn ergänzt. Ein gutes Stakeholder-Management kommt den Shareholdern zugute.

Politische Stakeholderdialoge

Auch auf politischer Ebene zeichnet sich eine stärkere Integration von Stakeholderdialogen ab. Auf europäischer Ebene werden beispielsweise verstärkt Internetkonsultationen in den verschiedensten politischen Feldern durchgeführt, an denen alle interessierten Anspruchsgruppen teilnehmen können. Darüber hinaus hat die Europäische Kommission im Rahmen ihrer CSR-Strategie von 2002 bis Juni 2004 einen umfangreichen EU-Multistakeholder-Dialog organisiert. In Deutschland hat das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit mehrere Stakeholder-Workshops zu CSR durchgeführt. Ziel ist es, politische Entscheidungsprozesse auf eine Basis zu stellen, die von einer breiten Mehrheit in den verschiedenen Interessensgruppen getragen wird. Mehr zu den politischen Aktivitäten rund um CSR finden Sie in der Rubrik Politik im CSR Info Pool.